Qu’est ce qu’un CDO ?

On peut cependant dores et déjà s’interroger sur le titre même de Chief Digital Officer qui est sans doute peu représentatif des réelles responsabilités dont il a la charge.
1/ Le CDO n’est PAS le directeur digital et/ou du e-commerce
Le Chief Digital Officer n’est pas le directeur digital ni le directeur du e-commerce de l’entreprise. Dans de nombreux cas, les directions e-commerce et digitale sont très opérationnelles et souvent distinctes l’une de l’autre. Elles dépendent soit du marketing et/ ou de la communication pour les sociétés les moins matures, soit du commerce pour les sociétés avec un focus e-commerce important, soit directement du président pour les sociétés les plus matures.

De l’entente de ce tandem digital / e-commerce dépend souvent la réussite de l’entreprise sur la toile. Hors, nombreuses sont les entreprises dont les stratégies e-commerce et contenus ne sont pas pilotées par les mêmes équipes et de ce fait pas toujours cohérentes pour le client, puisque pilotées par deux départements dont les objectifs peuvent différer.

L’une des missions premières d’un CDO est bien d’assurer la cohérence de cet ensemble, sans forcement assurer la direction du e-commerce ou du digital, car sa mission principale est ailleurs.

2/ Le CDO est en charge de la transformation digitale de l’entreprise.

La transformation digitale apparaît aujourd’hui comme une évidence dans de nombreuses industries. L’hôtellerie, les transports, les taxis, les banques et les assurances la subissent déjà.

Ainsi, Booking.com représente aujourd’hui près de 50% des réservations de nombreux hôteliers et 15% de commission sur le chiffre d’affaires des chambres réservées par son intermédiaire. Au global, ce «nouvel entrant» cannibalise aujourd’hui plus de 7% du chiffres d’affaires de nombreux hôteliers qui subissent par ailleurs la concurrence d’airbnb. Les hôteliers connaissent aujourd’hui une forte érosion de leur rentabilité qui les oblige à se transformer de manière subie alors qu’ils auraient pu anticiper et préparer cette mutation. Bien avant eux, les majors de la musique ont connu le même sort, aussi par manque d’anticipation et par résistance au changement.

De nombreuses industries, qui peuvent aujourd’hui encore se sentir à l’abri, doivent se repenser. La plupart des PDG et des Boards ont pris conscience que pour survivre, leur entreprise doit évoluer en profondeur, définir une nouvelle vision de son modèle et se transformer en s’appuyant sur le digital et l’innovation technologique.

Cette nouvelle vision se concrétise par un plan de transformation digitale qui intègre l’ensemble des collaborateurs, à commencer par le Comex et le Board. L’entreprise doit redéfinir son rôle, ses objectifs, son modèle économique, son modèle d’innovation, de production, de distribution, sa culture ainsi que sa relation avec son marché et ses clients.

C’est dans ce contexte de transformation digitale qu’intervient le Chief Digital Officer.

3/ Le CDO est un directeur général délégué

La mission première du CDO est de définir les objectifs du plan de transformation digitale et de les intégrer dans les objectifs stratégiques de l’entreprise. Ces objectifs doivent être ambitieux et leur atteinte nécessitera l’implication de la plupart de parties prenantes : Board, Comex, commercial, marketing, communication, R&D, production, RH, finance…

Quelques exemples :

Générer directement 30% de notre chiffre d’affaires par les canaux digitaux d’ici 3 ans

Lancer 25 produits connectés chaque année, pour 15% de notre chiffre d’affaires

Suivre et capitaliser sur chacune de nos interactions clients quel que soit le canal

Du fait de l’ambition et de la transversalité de ces objectifs, il est fortement préférable que le CDO dépende du Comex, au même titre que les autres Directions. C’est par exemple le cas de la CDO de L’Oréal, Lubomira Rochet, qui dispose de la même part de voix que les autres membres du Comex.

Le CDO devra dès son arrivée dresser un état des lieux du digital dans l’entreprise et identifier les premiers «quickwins». Mais avant tout, il construira son plan avec l’idée de favoriser le désilotage et les changements culturels de l’entreprise, ce qui va au delà de la digitalisation elle-même, par exemple en mettant en place des chantiers qui dépassent les silos actuels et dont les progrès seront systématiquement mesurés par des nouveaux KPI transverses.

4/ Le CDO pilote le plan de transformation (digitale) de l’entreprise

Le plan de transformation (digitale) de l’entreprise peut revêtir différentes formes mais doit en particulier intégrer trois grands groupes de chantiers, que nous proposons de répartir en 15 familles:

Groupe 1/

  • Les chantiers «Amont», liés aux modèles économiques, à la conception à la fabrication des produits et services :
  • R&D et Veille,
  • Innovation (technologique, modèle économique, intégration des clients),
  • Croissance externe,
  • Partenariat écosystème de start-up  ou création d’un Fond d’investissements,
  • Accélérateurs (internes, externes, mutualisés avec d’autres entreprises),
  • Process de conception produits/services, de fabrication et de production.

Groupe 2/ Les chantiers «Aval», coté clients :

  • Communication & marketing (marketing d’influence, content marketing …)
  • Performance & croissance e-commerce,
  • Digitalisation des points de vente,
  • Intimité clients et fidélisation (CRM et Big data),
  • SAV et Centre de relation clients,
  • Excellence des parcours clients avant, pendant, après l’achat et omnicanal.

Groupe 3/

  • Les chantiers « internes », liés à la conduite du changement, à l’efficacité des hommes, à l’organisation et la culture :
  • Formation / développement des compétences digitales (du Comex aux équipes),
  • Evolution des métiers à l’heure du digital / Process et outils RH /Évaluation,
  • Organisation, efficacité collaborative.

5/ Le CDO dispose de ressources, d’une équipe et de relais à tous les niveaux de l’entreprise

Le CDO a un rôle de «chef d’orchestre» et a besoin de moyens, de ressources et de la contribution de l’ensemble des départements et des équipes pour faire aboutir le plan de transformation.

La plupart des CDO disposent d’une «garde rapprochée» composée notamment d’experts (business analyst, marketing, IT, RH…) ainsi que de chefs de projets internes. Mais le plus important est d’avoir des relais au sein des différents départements, qui assurent l’avancée des différents chantiers.

L’une des complexités réside dans le fait que les chantiers sont transverses. Ainsi, «l’excellence dans le parcours client» nécessite l’implication des directions commerciale, marketing, communication, RH …

Le Chief Digital Officer pilote le plan de transformation, donne l’alerte si un des chantiers ne délivre pas les résultats attendus et doit aussi régulièrement ré-inspirer chaque chantier afin d’en ajuster les ambitions.

6/ Le CDO l’arme du changement

Cette résistance est présente chez chaque collaborateur qui trouve généralement peu d’intérêt à changer ce qui a toujours correctement fonctionné jusqu’à présent.

Ce ninja doit disposer, en dehors de la maitrise du digital, de plusieurs qualités :

être un stratège, capable de remettre en question chacun des enjeux stratégiques et des marchés de l’entreprise, et d’insuffler une vision à «long» terme.

être un excellent communiquant et un fin politique, pouvant convaincre à tous les niveaux, à commencer par le Comex et parfois le board.

Et surtout savoir animer dans la durée des projets d’envergure et transverses au différents métiers.

Sans qu’il y ait réellement de profils stéréotypés de CDO, nous avons cependant observé trois types de profils pouvant définir et insuffler une vision du Digital, la communiquer et faire de ce changement une réalité :

De nombreuses entreprises misent sur un externe, expert du digital ayant su piloter de grands projets d’entreprise ou encore entrepreneur à succès. Ian Rogers, CDO de LVMH vient de chez Apple ou il a mis en place l’offre de Apple Music après avoir développé Beat Music. Adam Brotman, CDO de Starbucks, vient du e-commerce et des medias online et a été successivement fondateur de PlayNetwork, SVP licencing chez Corbis puis CEO de Barefoot Yoga Company.  Fred Santarpia, CDO de Conde Nast était précédemment General manager de Vevo, VP Operations & Finance sur les activités digitales de Universal Music après une carrière d’auditeur chez Arthur Andersen.

D’autres entreprises misent sur des consultants et experts de haut niveau avec une forte expérience d’accompagnement de marques et de groupes dans leur transformation Digitale. L’Oréal a recruté Lubomira Rochet qui était Deputy CEO digital marketing  au sein de l’agence Valtech et Axel Adida ancien Partner d’Accenture et entrepreneur.

Enfin, certains CDO sont des «champions» de l’entreprise qui ne viennent pas forcement du Digital mais qui ont su démontrer en interne leurs talents de locomotive, bâtissant ainsi leur légitimité. Par exemple, Gilles Cochevelou, CDO de Total depuis novembre dernier, est l’ancien Directeur de l’Université Total, ainsi que des Energies Renouvelables et de la R&D.

On peut cependant s’étonner que certains CDO soient d’anciens dirigeants de régies publicitaires en ligne (Google, Yahoo! …), dotés à la fois d’une forte expertise digitale et de talents commerciaux, mais ayant souvent moins d’expérience dans la gestion de grands programmes de transformation. Cela peut induire le risque de passer à côté de certains chantiers clefs de la transformation digitale, notamment dans les chantiers liés à la vision client et aux changements culturels. Cependant, ces cas restent une minorité et les entreprises qui choisissent ce type de profil n’envisagent généralement pas de transformation en profondeur de leur modèle et de leur culture.

7/ Le CDO n’a pas pour vocation de rester à ce poste plus de quelques années

Le plan de transformation (digitale) permettra à l’entreprise d’être préparée pour affronter les mutations de ses marchés et de capturer les nouveaux besoins des clients afin de mieux les conquérir et les fidéliser.

A l’issu de ce plan, le digital ne sera plus confiné à un département et à quelques métiers, mais sera au contraire présent partout, dans l’ensemble de l’entreprise, dans toutes ses activités et au niveau de chaque collaborateur. Il n’y aura plus d’expert du digital mais au contraire une part de digital chez chaque collaborateur, chaque équipe, chaque métier et chaque interaction interne et externe/client.

A ce moment là, la mission du CDO prend fin et ce dernier aura plutôt tout intérêt à chercher du travail ailleurs ou à capitaliser sur son expérience, son réseau, ses résultats et surtout la transversalité de ses missions pour… prendre pourquoi pas la place du Président  …

Quel CRM choisir?

Pour trouver le logiciel CRM idéal, mieux vaut bien comprendre en quoi consistent vos stratégies et processus en matière d’interaction avec les clients et les prospects, et disposer de plateformes et d’applications flexibles, capables d’évoluer au rythme des besoins de vos clients.

La prochaine étape consiste à évaluer les différents outils et à en explorer les points forts et les faiblesses afin de dénicher le logiciel CRM le mieux adapté à votre entreprise.

Dans cet article, nous comparons les caractéristiques et les fonctionnalités de différents CRM. Nous nous intéressons à 11 éditeurs leaders : Act-On, Adobe Software, HubSpot, Infusionsoft, Microsoft, Oracle, Salesforce, SAP, SugarCRM, Zendesk et Zoho.



Bien que la plupart de ces produits couvrent un terrain similaire, il est important de les évaluer selon les fonctionnalités, les modes de commercialisation, les cycles de mise à niveau, les offres de service ou les modèles de tarification, ou sur l’engagement global et les interactions.

Si vous envisagez d’acheter une solution CRM, souvenez-vous qu’il n’est pas simplement question d’acheter un produit, mais de nouer une relation avec un fournisseur.

Nous examinons ci-après des suites CRM complètes ainsi que des applications proposant des fonctionnalités spécifiques qui pourront vous intéresser au début de votre quête du CRM idéal pour élaborer votre stratégie d’engagement.

Les suites CRM complètes

Pour moyennes et grandes entreprises. Bien que les options disponibles ne manquent pas, si vous êtes une moyenne ou une grande entreprise désireuse de bâtir une stratégie d’engagement client globale et évolutive à partir d’une solution CRM, c’est vers Microsoft, Oracle, Salesforce et SAP qu’il faut vous tourner.

Chacun de ces éditeurs fournit des applications qui couvrent tout le spectre des fonctionnalités CRM, tant en ampleur qu’en profondeur. Au-delà des domaines traditionnels que sont l’automatisation de la force de vente, l’automatisation du marketing et le service client, ces applications apportent d’autres avantages tels que des analyses approfondies ou des outils d’engagements multicanaux. Dotées d’une grande capacité d’évolution, ces éditeurs disposent en outre d’une armada technologique impressionnante avec des centres de données et des systèmes redondants implantés un peu partout dans le monde. Et, si Microsoft, Oracle et SAP proposent encore des offres sur site, tous les éditeurs fournissent des applications dans le Cloud.

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Digitalisation du point de vente

La digitalisation du point de vente peut être définie comme l’adoption au sein d’un point de vente physique d’applications digitales permettant d’accroître l’efficacité commerciale et d’optimiser l’expérience client.

Même si le terme de digitalisation n’était pas encore utilisé, la première démarche dans le domaine fut probablement l’utilisation de bornes tactiles permettant d’orienter le client dans l’identification et le choix du produit (borne dédiée aux références de cartouches d’imprimantes par exemple).

Actuellement, la forme de digitalisation du point de vente la plus connue et la plus évidente est l’utilisation de bornes interactives connectées permettant éventuellement d’élargir l’offre proposée par le point de vente, mais il ne s’agit que d’une des très nombreuses applications ou démarches liées à la digitalisation.

Le fait de donner des tablettes connectées aux vendeurs en points de vente ou de faire figurer des avis de consommateur Internet relatifs aux produits exposés sont également des formes parmi de nombreuses autres de la digitalisation du point de vente.

 

Le Li-Fi Ou beacon

Améliorer l’expérience client, c’est impératif pour les grandes surfaces qui n’ont plus la cote auprès des consommateurs. Dès lors, la grande distribution se tourne vers le Li-Fi, l’internet transmis par l’éclairage afin d’améliorer l’expérience en magasin et doper le chiffre d’affaires.

Le LI-FI et tout s’éclaire

Le Li-Fi transmet des informations à un smartphone en utilisant les ondes lumineuses depuis les lampes de l’éclairage des magasins. Dans le même temps, il sert à géo-localiser un smartphone avec une précision de 10 centimètres, par triangulation, contre plusieurs mètres pour les beacons.

Pour transmettre ces informations, des ampoules Led s’allument et s’éteignent des milliers de fois par seconde de manière imperceptible pour l’œil humain mais visible par le smartphone. Il est alors inutile de devoir capter le Wi-Fi ou tout autre réseau 3G ou 4G pour communiquer avec les consommateurs sur le point de vente.

Le Li-Fi permet également de transmettre du contenu multimédia, des vidéos promotionnelles par exemple, jusqu’à dix fois plus rapidement qu’en Wi-Fi. Dès lors, les promotions seront contextuelles et arriveront à point nommé, permettant ainsi d’encourager l’achat d’impulsion.

Localisation précise des clients et des produits

La technologie doit aider à augmenter le panier moyen du consommateur tout en simplifiant les courses alimentaires. Atout principal du Li-Fi selon ses promoteurs par rapport à une technique rivale telle que le beacon : une géolocalisation plus précise des produits, des promotions et des clients en magasin, de quoi gagner un avantage concurrentiel en informant le client au bon moment d’une bonne affaire et en fluidifiant l’expérience dans le supermarché.

Les géants E.Leclerc et Carrefour misent sur cette technologie. Intermarché, pour sa part, a préféré ne pas donner suite, après un test dès 2014. On peut noter que le distributeur a déjà par le passé été victime de ne s’intéresser à une technologie ou à une offre que lorsque ses concurrents la mettent en place, quand bien même ses équipes internes y avaient pensé avant.

Le Li-Fi meilleur que le beacon

Le Li-Fi devrait également aider à mieux comprendre le parcours du consommateur en magasin, afin d’optimiser les implantations de produits sur les linéaires. Au bout du compte, le Li-Fi résout trois problèmes posés par les beacons.

Il permet de savoir de quel coté de l’allée se situe le consommateur puisqu’on géo-localise le smartphone avec une précision de 10 cm. Le Li-Fi permet de réagir très rapidement avant que le consommateur n’ait changé d’allée. Et le LI-FI fonctionne sans limitation du nombre de personnes.

Si les beacons piétinent dans la grande distribution, c’est parce qu’ils cumulent les handicaps. Ils sont trop peu précis. Leur géo-localisation d’un smartphone est exacte à 3 à 5 mètres près. Leur temps de réponse est rédhibitoire. Il leur faut de 1 à 3 secondes pour identifier un  mouvement. C’est trop lent car le caddy se sera déjà déplacé de plusieurs mètres.

Enfin, le beacon fonctionne par ondes-radio, il se crée un nuage électromagnétique quand il y a trop de monde. Au bout du compte, les beacons ne permettent pas de savoir savoir avec certitude si le consommateur est en train de s’intéresser au sucre, à la confiture ou aux pâtes à tartiner.

Réseau et éclairage à la fois

Côté coûts, un beacon installé revient entre 80 à 100 €, c’est le même prix que l’ensemble “ampoule avec Li-Fi intégré” qui évite d’avoir à payer des ampoules Led uniquement pour l’éclairage.

Dès lors, grâce au Li-Fi, la grande distribution pourrait bien parvenir à remplir son cahier des charges. Il lui faut installer des éclairages réduisant l’empreinte carbone tout en réalisant des économies. Autre enjeu, il lui faut aider les consommateurs à gagner du temps en les guidant à travers leur liste de courses. Le Li-Fi peut aider à redonner du souffle au modèle de l’hypermarché qui a atteint ses limites, car les gens s’y perdent.

Cela passe en particulier par comprendre le comportement des consommateurs en magasin, et notamment leur parcours d’achat.  Il s’agit de simplifier les courses alimentaires et de les rendre plus agréables.

Et surtout, il faut arriver à augmenter le prix du panier moyen avec des promotions ciblées, contextuelles et géo-localisées, en individualisant en temps réel les promotions pour chaque consommateur, car la publicité de masse est trop présente et n’est plus efficace.

Guidé par mobile dans les linéaires

Les distributeurs expérimentent déjà l’application mobile afin de guider les clients dans les linéaires. Par exemple, l’application «C-où» créée par Carrefour utilise la géolocalisation par Li-Fi dans le magasin d’Euralille, plutôt que par beacons. L’application est disponible à la fois sur Android et sur Apple.

Prochainement, E.Leclerc va innover à Paris avec de nouveaux services Li-Fi.  L’année dernière, il avait testé le Li-Fi près de Rennes et de Reims. Leroy Merlin, pour sa part, avait testé le Li-Fi, à Pékin. Toutes ces installations ont été réalisées avec la société Oledcomm.

Carrefour quant à lui, a installé du Li-Fi à Carrefour Euralille avec Philips, sachant que Schneider Electric a développé une offre Li-Fi avec Lucibel pour la grande distribution. En 2014, le pionnier Intermarché avait évalué cette technologie dans son supermarché de Crécy La Chapelle avec la technologie dOledcomm, avant de ne pas donner suite.

Le retour sur investissement est encore à prouver

Avant que la grande distribution ne passe à une adoption massive du Li-Fi, il reste à quantifier le retour sur investissement (ROI) des installations actuelles. C’est ce que pense Suat Topsu, fondateur d’Oledcomm, jeune société leader français du Li-Fi.

Les premières expériences doivent prouver leur rentabilité, d’un point de vue promotionnel et satisfaction du consommateur. Elles doivent ainsi démontrer une augmentation du panier moyen, et une expérience client améliorée. Réponse dans quelques mois avec le retour des essais chez Carrefour & Edouard Leclerc…

Afin d’accélérer l’arrivée de nouveaux usages du Li-Fi, Oledcomm propose depuis le 22 février une plateforme de développement baptisée « Lifinside »  pour que les développeurs utilisent le SDK et les kits de développements Li-Fi d’Oledcomm. Cette démarche d’Open Innovation doit permettre d’inventer les nouveaux services de l’internet de la lumière.

solution de commerce omnicanal hybris

La solution de commerce omnicanal hybris vous aide à améliorer le ciblage et la prise de contact avec vos clients, où qu’ils soient localisés. Comme le monde du commerce est en perpétuelle évolution, offrez à vos clients une expérience cohérente et riche, sur tous les canaux, à tout moment.

Des expériences d’achat personnalisées et cohérentes surprennent et comblent les consommateurs. Elles renforcent la fidélité et encouragent les ventes. L’application hybris B2C Commerce est une solution de commerce omnicanal complète qui vous permet d’offrir une expérience client exceptionnelle au travers des points de communication numériques et physiques.

Les consommateurs perpétuellement actifs d’aujourd’hui représentent un défi pour les marques du segment B2C. Ils effectuent des recherches sur leur périphérique mobile, naviguent dans le magasin, se connectent avec un centre d’appel, achètent sur le Web et ainsi de suite. Ils s’attendent à vivre une expérience cohérente et contextualisée qui se poursuit à chaque étape de leur parcours.

hybris B2C Commerce vous permet d’offrir des expériences de marques omnicanaux innovantes à chaque point de communication, notamment les ordinateurs, les téléphones mobiles, les tablettes, les centres d’appels, les points de vente et les réseaux sociaux. Créez des engagements cohérents et contextuels des premières étapes de la recherche jusqu’aux expériences de gestion des commandes orientées client qui incitent vos clients à acheter plus.

Panorama des méthodes de développement rapide

Les méthodes agiles caractérisent un mode de gestion des projets informatiques privilégiant le dialogue entre toutes les parties prenantes, clients, utilisateurs, développeurs et autres professionnels du projet, la souplesse en cours de réalisation, la capacité à modifier les plans et la rapidité de livraison. Il s’agit de rompre avec les pratiques plus traditionnelles bien trop rigides et trop exigeantes en matière de spécifications (contractuelles). Pour cela il est important d’accorder la priorité au relationnel et à la communication étendue sur les processus de développement.

Elles ont été conçues et développées à l’origine pour résoudre l’infernale question de l’inadéquation entre les attentes réelles des utilisateurs et le produit livré. Les méthodes dites agiles proposent une réalisation cyclique du projet et instaurent un dialogue continu entre le client et les équipes de réalisation.

Projet informatique d’entreprise
La difficulté d’exprimer ses besoins est bien la principale difficulté qui pénalise les projets informatiques. Ce constat est d’autant plus vrai que la réalisation est d’envergure, qu’elle exploite de multiples technologies et qu’elle nécessite l’intervention de nombreux acteurs. Face à cette quasi impossibilité de formuler clairement les besoins, les précurseurs de ces nouvelles méthodes ont su réformer le cycle de développement traditionnel pour imposer une nouvelle approche coopérative.

Méthode RAD Rapid Application Development
L’une des toutes premières méthodes de ce type, formalisée par James Martin en 1991 pour les réalisations informatiques. Depuis, le terme est utilisé de façon générique pour distinguer les méthodes de développement utilisant ces principes en opposition aux approches plus classiques.
Méthode XP, eXtreme Programming
Un premier exemple de méthode de management de projet spécifiquement destinée aux réalisations informatiques nécessitant une certaine flexibilité.
Méthode SCRUM
Un second exemple. Scrum place comme principe fondamental la capacité de réorienter la réalisation au cours de son avancement pour toujours être en phase avec les attentes des clients. C’est une approche dynamique et participative de la conduite du projet.

ROPO – Research Online, Buy Offline

Loin d’être une révolution, la popularisation croissante de ce terme démontre au moins une chose : le cross-canal a franchi une étape supplémentaire vers la maturité. Ainsi, si rendre son enseigne visible sur le web était le défi d’hier, celui d’aujourd’hui est de rendre cohérentes offres online et offline.

Quelles sont les raisons pour lesquelles les consommateurs s’orientent d’eux même vers une logique cross-canal ?

Afin de répondre à cette question, Tribalista s’est interrogé sur les raisons pour lesquels les consommateurs choisissent un canal plutôt qu’un autre. Selon les résultats de son étude, la vente online proposerait en général des prix attractifs et un large choix de produits. La vente en magasin offrirait par contre l’avantage de pouvoir essayer le produit. De plus, la vente en ligne permettrait un temps de réflexion plus grand et offrirait la possibilité de trouver divers conseils et avis auprès des communautés d’utilisateurs et des proches. La volonté des consommateurs de profiter des avantages des deux canaux a donc généré de nouveaux comportements : le web-to-store (rechercher en ligne et acheter en magasin), le store-to-web (essayer en magasin pour acheter en ligne) et le web-in-store (se renseigner via son Smartphone sur un produit en magasin).

Néanmoins, le désir de ces consommateurs se trouve aujourd’hui en bute face à une prise de conscience tardive des enseignes. D’une part, la vente en magasin se voit souvent reprocher d’afficher des prix plus élevés que ceux figurant sur le site internet et d’avoir un discours en décalage ou sans plus-value avec ce site. D’autre part, les sites internet des enseignes n’ont souvent été pensés que dans une logique 100% digitale et ne fournissent que rarement la totalité des informations attendues par une logique cross-canal (magasin le plus proche, disponibilité du produit dans tel magasin, etc.). Là se trouve la problématique des enseignes : fluidifier le parcours du consommateur.

Quels sont les leviers à actionner pour répondre aux attentes actuelles des consommateurs ?

En premier lieu, il semble aujourd’hui indispensable d’harmoniser les prix et les discours online et offline. Deuxièmement la plus-value et la rémunération des magasins et des vendeurs doivent être repensées dans une logique cross-canal (conseils, prestations additionnelles, etc.). Enfin, les données web analytics et en magasin doivent être rapprochées et corrélées.

Dès lors, de nouveaux Business Models apparaissent. Parfaite illustration de modèle 100%, store-to-web, l’enseigne américaine Bonobo, dont les magasins ne sont que des showrooms, mérite d’être citée. A l’inverse, les anciens pures players e-commerce eBay ouvrent de plus en plus de boutiques éphémères. Enfin, les enseignes traditionnelles n’hésitent pas à équiper leurs vendeurs de tablettes et à optimiser leur site pour le web-to-store.

De nombreux écueils subsistent pour les distributeurs. Comment faire adhérer un vendeur à une logique cross-canal lorsqu’il est rémunéré en fonction de son propre chiffre d’affaire ? Sur quels critères segmenter son offre pour maintenir les prix en magasin ?

Direction de système d’information Digital