Jean-Marie Dulau

Transformation Digitale

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Les différents cycles de développement en informatique

En cascade, en V , itératif… tout le monde connait le nom de ces modèles de cycle de développement, mais savez-vous comment ils fonctionnent ?

Cet article sera un peu encyclopédique, il a pour but de montrer les grandes lignes, les forces et les faiblesses de ces différentes façons de s’organiser qui ont été mises en place depuis près de 50 ans maintenant. Bien sûr, chaque modèle pourrait mériter un article, voire un livre, mais je vous propose de commencer par cette piqûre de rappel, souvent nécessaire, que vous soyez code guru, chef de projet ou même client.

Cycle en cascade

Présenté par Winston W. Royce en 1970, le modèle en cascade originel est hérité du BTP. Il se base sur 2 idées fondamentales :
Une étape ne peut pas être débutée avant que la précédente ne soit achevée : inutile de monter les murs tant que les fondations ne sont pas coulées (ça arrive parfois mais nous ne sommes pas dans une émission de défense des droits du consommateur…) ; La modification d’une étape du projet a un impact important sur les étapes suivantes.

Ce modèle comporte 7 phases : analyse des besoins, spécifications, conception de l’architecture, conception détaillée, implémentation, tests (validation) et enfin installation. Chacune de ces phases doit produire un ou plusieurs livrables définis à l’avance et a une date d’échéance fixée. On ne peut passer d’une étape à l’autre que lorsque les livrables de l’étape en cours sont jugés satisfaisants. Si tout se passe bien on passe à la phase suivante, sinon on remonte à la phase précédente, voire même en début de cycle si une anomalie critique est détectée.

Cycle en cascade
Avantages du modèle en cascade : Le planning est établi à l’avance et le maître d’ouvrage sait précisément ce qui va lui être livré et quand il pourra en prendre livraiso

Inconvénients du modèle en cascade : ils sont assez nombreux mais le principal inconvénient est la très faible tolérance à l’erreur (les anomalies sont détectées tardivement) qui induit automatiquement un coût important en cas d’anomalie.

Ce modèle a été présenté il y a plus de 40 ans comme étant imparfait et depuis, un grand travail a été fait pour trouver des modèles plus performants et plus robustes, c’est pourquoi je vous invite à ne pas l’utiliser, mais simplement à le comprendre et à l’accepter comme une base de départ. Je vous invite aussi à lire cet article du JDN qui est un bon plaidoyer pour l’abandon du cycle en cascade.

Cycle en V

Face aux problèmes de réactivité que pose l’approche en cascade, l’industrie informatique a adopté le cycle en v dans les années 80. Ce modèle ne se découpe plus en 7 mais en 9 phases qui se répondent 2 à 2 : à chaque étape de conception correspond une phase de test ou de validation, comme vous pouvez le voir ci-dessous.

Cycle en V

Nos neufs phases du cycle en V sont arrivent donc comme ceci :

Cycle en V.

Sur le schéma ci-dessus vous aurez constaté la présence de deux axes : le temps et le détail, c’est à cela qu’est dû l’appellation en V du cycle : plus on avance dans l’étude plus le niveau de détail est précis, ensuite on code, et plus on avance dans les tests moins le niveau de détails est précis.

Avantages du modèle en V : La stricte structure en V permet d’espérer que le livrable final sera parfait, puisque les étapes de test sont aussi nombreuses que les étapes de réflexion. De plus, il est facile de prévoir les tests à réaliser au moment où l’on conçoit une fonctionnalité ou une interface, le travail s’enchaîne donc de façon assez naturelle.

Inconvénients du modèle en V : Malheureusement ce modèle est rarement utilisé tel quel et le V est bien souvent déséquilibré, tantôt côté analyse, tantôt côté recette et la marge d’erreur est bien souvent proportionnelle à la marge de liberté prise par rapport au modèle théorique. Même si notre V de base diffère un peu, je vous invite à lire cet article qui explique bien les pourquoi et les comment de ces déséquilibres.

Cycle en spirale

Défini par Barry Boehm en 1988 dans son article « A Spiral Model of Software Development and Enhancement », le cycle en spirale reprend les étapes du cycle en V, mais prévoit l’implémentation de versions successives, ce qui permet de mettre l’accent sur la gestion des risques, la première phase de chaque itération étant dédiée à ce poste. A ce point il est nécessaire de définir la notion de prototype. En effet, on ne fait pas des versions successives d’un même produit fini, corriger une liste de bugs permet de passer de la béta à la finale mais pas de la v1 à la v2… Le cycle en spirale prévoit donc la livraison de prototypes, c’est à dire de versions incomplètes du produit. Il peut s’agir d’une simple maquette ou même des wireframes sans aucune fonctionnalité (on parle alors de prototype horizontal) ou bien de sites partiellement fonctionnels : telle version implémentera la navigation de

Cycle en spirale

Avantages du modèle en spirale : Le but premier de ce modèle étant la gestion des risques, ceux-ci sont logiquement limités. L’expertise du client croit à chaque itération du cycle, l’apprentissage se fait par touche et pas d’un seul bloc. Enfin, ce modèle est très adaptatif : si chaque prototype apporte des fonctionnalités indépendantes, il est possible de changer l’ordre de livraison des versions.

Inconvénients du modèle en spirale : Selon moi le principal défaut du cycle en spirale c’est qu’il n’est adapté qu’aux projets suffisamment gros, inutile de prévoir la livraison de 5 ou 6 prototypes pour un site vitrine sous WordPress (même si on peut considérer qu’une maquette puis le site en lui-même constituent 2 cycles complets). De plus l’évaluation des risques en elle-même et la stricte application du cycle de développement peut engendrer plus de coûts que la réalisation du logiciel. Enfin, ce type de cycle de développement est complexe, entre les étapes prévues en théorie et celles mises en pratique il y a une grande différence.

Cycle itératif

Simplifions un peu le modèle précédent en réduisant le nombre d’étapes du cycle et séparons les activités des artéfacts (c’est à dire les produits issus de ces activités). Nous arrivons logiquement au modèle itératif, que vous pouvez voir ci-dessous.

Tout commence par l’expression de besoin : le client explique ce qu’il veut, tout en sachant que ces besoins peuvent être modifiés par la suite du processus. Ensuite, on se lance dans le processus itératif en lui-même avec la rédaction des spécifications qui est suivie par le développement, puis la validation (c’est à dire les tests) et enfin une évaluation du travail qui servira d’information de départ pour le cycle suivant en dressant le bilan des difficultés rencontrées et des fonctionnalités abandonnées pendant le cycle. A l’issue de la validation on passe aussi au déploiement : les livrables (il peut s’agir d »une version du site ou logiciel, ou même d’une documentation) qui ont été validés sont déployés, c’est à dire mis à disposition.
Cycle itératif*
Avantages du modèle itératif : Ce type de cycle de développement est le plus souple de tous ceux présentés ici : chaque itération permet de s’adapter à ce qui a été appris dans les itérations précédentes et le projet fini peut varier du besoin qui a été exprimé à l’origine. Comme dans le cycle en spirale, la mise à disposition de livrables à chaque cycle permet un apprentissage de l’utilisateur final en douceur.

Inconvénients du modèle itératif : A mes yeux le plus gros piège de ce modèle de développement c’est la confiance qui amène bien souvent à négliger les test d’intégration. Ainsi les développeurs livrent une nouvelle fonctionnalité sans se rendre compte qu’ils ont cassé une chose qui fonctionnait dans les cycles précédents. Il faut donc que le chef de projet soit particulièrement vigilant lors de la phase de tests.

 Cycle Agile

Eh non le développement Agile n’est pas une question de cycle, c’est surtout une question de philosophie, de culture, qui place la réactivité et l’implication du client en priorité. En fait les méthodes Agile se basent sur un modèle semi-itératif qui peut être défini soit par la structure du projet (modèle Top-Down), soit par les besoins exprimés (modèle Bottom-Up). Il serait inutile de tenter de définir le développement Agile en quelques mots alors sachez que je travaille à la rédaction d’un article qui y sera entièrement consacré dans les semaines à venir.

separateur

Alexa d’amazone

Le service d’assistant personnel d’Amazon, Alexa, a été une réussite surprise. L’outil, enfermé au sein de l’enceinte intelligente Amazon Echo, s’impose rapidement comme le hub de référence de la maison connectée.

Alexa peut être utilisée pour diverses tâches comme lancer de la musique, rédiger une liste de courses, régler un réveil ou contrôler les systèmes domotiques d’un domicile, et même démarrer sa voiture.

Alexa dispose désormais de 7000 “skills” ou aptitudes, c’est-à-dire des services associés à des commandes vocales. Amazon a déjà écoulé cinq millions d’enceintes Echo (et probablement plus grâce à la période des fêtes).

Ce mois-ci à l’occasion du CES, Alexa a été une des vedettes du salon avec des fabricants d’appliances et des entreprises de l’électronique grand-public annonçant leurs projets d’intégration de l’assistant vocal d’Amazon dans leurs produits.  À l’heure actuelle, la dynamique semble assurément se construire derrière Alexa, mais cela ne signifie pas que l’assistant numérique d’Amazon va régner sur le monde – du moins pas encore.

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Voici quelques points à considérer.

1. Le contrôle vocal, c’est génial, mais ne sera pas utilisé partout

Recourir à un assistant électronique contrôlé par la voix fait beaucoup de sens dans certaines situations. Si vous avez les mains pleines – avec un volant, ou un dîner à moitié préparé, peut-être – prononcer une commande simple est nettement plus commode que de la taper.

Et ce que la récente fournée d’assistants numériques à commande vocale a fait est de commencer à combler les lacunes laissées par d’autres formes de saisie, comme le clavier. Mais cela ne signifie pas que la parole remplacera le clavier ou l’écran pour des tâches plus complexes. La parole fonctionne mieux avec des commandes simples, et non des requêtes longues, compliquées, précises et imbriquées. Deux raisons à cela : premièrement, parce que les algorithmes trouvent toujours difficiles à traiter ces demandes complexes, et deuxièmement parce que les humains les trouvent difficiles à composer, ce qui explique pourquoi nous écrivons des choses.
De même, l’utilisation de la commande vocale dans les entreprises est susceptible de demeurer une niche : il est beau de crier “Alexa, mets le minuteur” pour couvrir le bruit de la famille dans la cuisine -, cela l’est peut-être moins au bureau.

2. La monétisation des skills Alexa n’est pas évidente

Les écosystèmes smartphone ont explosé dans la vie quand les développeurs indépendants ont réalisé qu’ils pourraient faire de l’argent sérieusement à partir de la construction d’applications pour Android et iOS. S’il existe déjà de nombreuses skills Alexa, beaucoup sont triviales ou simplement des connexions à des applications existantes.
Il n’est pas évident que le contrôle vocal en lui-même soit suffisant pour soutenir un écosystème comme celui du smartphone avec des centaines de milliers d’applications. En effet, invoquer des applications Alexa est lui-même trop compliqué, parce que les utilisateurs doivent se rappeler les noms spécifiques et les mots clés nécessaires pour activer chaque application. Cela peut limiter le nombre utilisé (je ne peux moi-même me souvenir que d’une demi-douzaine), au moins jusqu’à ce que le processus d’appel soit simplifié.

3. Les problèmes de confidentialité pourraient s’accroître
Amazon est transparent à propos de ce qui est enregistré par le service Alexa et ce qui ne l’est pas – et vous permet d’écouter les enregistrements via l’app Alexa, et de les supprimer si vous le souhaitez.
Mais, écouter ces archives vous fera encore un choc en entendant votre propre voix – ou celles des membres de la famille –  envoyées dans les serveurs Cloud d’Amazon pour y être traitées. À mesure que les appareils à commande vocale seront plus largement utilisés, des problèmes supplémentaires autour de la vie privée apparaîtront sans aucun doute. La façon dont les fournisseurs traiteront ce sujet aura un impact important sur le succès des appareils à commande vocale.

4. Amazon profite de la dynamique, mais pour combien de temps ?

Amazon a certainement pris une longueur d’avance sur des concurrents comme Google et Apple en trouvant le bon appareil pour incarner son service Alexa. Mettre Siri ou Google Now dans un smartphone n’a jamais très bien pris : nous voulons parler sur nos téléphones, non leur parler à eux.

A son domicile, les situations potentielles d’embarras liées au fait de parler à un de ces services sont moindres, comme l’a réalisé Amazon. Google va certainement tenter de réduire l’avance d’Amazon en utilisant son haut-parleur Google Home, comme le fera Apple avec ses ambitions de longue date dans le domaine de la maison intelligente.

L’avantage d’Apple ici est susceptible de résider dans la question de la vie privée, tout comme cela est le cas dans le monde des smartphones. Dans la maison, cela pourrait être un gros enjeu.

Qu’est ce qu’un DMP ?

DMP est l’acronyme pour Data Management Platform ou plateforme de gestion des données. Il s’agit d’une plateforme proposée généralement en mode Saas et permettant de récupérer, centraliser, gérer et utiliser les données relatives aux prospects et clients. Les premières DMP était centrées sur les données de navigation Internet et utilisées à des fins de publicité comportementale. Désormais, les DMP les plus évoluées intègrent les différents points de contact pour la collecte de données et le ciblage marketing et réunissent le offline et le online en utilisant notamment des procédures de CRM onboarding.

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Les données gérées par une DMP peuvent également être enrichies par des données en provenance de tiers « spécialistes de la data ». Les données gérées par une DMP sont utilisées pour optimiser le ciblage et l’efficacité des campagnes marketing et publicitaires. La DMP peut être vue comme l’héritière de la « traditionnelle » base de données clients et devient un pilier du CRM à travers notamment la mise en place d’un référentiel client unique. Les DMP proposent de nombreux types de services ou fonctionnalités aux entreprises utilisatrices dont certaines s’étendent à la gestion des prospects et audiences publicitaires dans une logique de PRM.

Avec le Big Data se développe donc le MDM (Master Data Management) et les DMP (Data Management Plateform) pour construire en particulier le Référentiel Client Unique (RCU) dont les objectifs principaux sont connaissance client, décisions et actions pour une relation efficiente et donc performante

—La gestion des données de référence, ou MDM (Master Data Management), est une méthode exhaustive permettant à une entreprise d’associer toutes ses données critiques à un seul et unique fichier, appelé « fichier maître », qui constitue un point de référence commun.

—De données dispersées et disparates dans l’entreprise, le MDM permet de bâtir de manière au maximum automatisée un référentiel maître (Master Data) unifié. Ce référentiel nourrit, par la suite, toutes les applications de l’entreprise. Désormais ces dernières, et par conséquent, tous les utilisateurs, parlent la même langue !

—Ce référentiel maître (Master Data) est alimenté via ce que nous appelons des “goldens records”. On appelle « golden record », la version d’une donnée référentielle que l’on considère comme la vérité. Dans le système d’information, une même donnée, par exemple un client, peut exister dans autant de versions que de systèmes en hébergeant une copie.

 

—Chaque version est, en général, une part de la vérité. Le golden record contient le maximum de véracité pour créer l’enregistrement véritable.

—Par exemple dans le système de réclamation on peut s’attendre à ce que le mail soit correct. Alors que dans le système d’inscription, il est possible que cette information soit peut pertinente alors que l’adresse du client y est surement pertinente. Le MDM (Master Data Management) va fusionner le système de réclamation et le système de d’inscription pour créer un golden record avec à la réconciliation des informations les plus pertinentes.

 

CDI
D’où la spécificité des solutions de type CDI (Customer Data Integration) qui ont pour particularité de fonctionner en mode hub (pour pouvoir intégrer automatiquement des
données hétérogènes). Une autre spécificité de ce type de MDM est de nativement intégrer des fonctionnalités de qualité de données (standardisation, validation d’adresse, rapprochement en logique floue, etc.) afin de garantir au sein du référentiel que les données de ce client sont bel et bien complètes, conformes, cohérentes et exactes.
Pour résumer les deux principales qualités d’un MDM de type CDI sont sa capacité de consolidation (mode Hub) d’une part sa faculté de garantir la qualité de données d’autre part.

PIM
PIM (Product Information Management) optimisent la gestion des données complexes en fournissant à vos équipes les bonnes informations,  au bon moment, et depuis une source
unique.

Qu’est-ce que la blockchain?

La blockchain est un outil novateur et révolutionnaire qui, selon de nombreux spécialistes, s’apprête à bouleverser nos vies comme l’ont fait avant elle l’imprimerie et Internet. Elle s’annonce d’emblée comme une promesse, celle de changer en profondeur l’organisation des transactions, et séduit gouvernements, grandes entreprises, fonds d’investissements et entrepreneurs. Mais qu’est-ce que la «blockchain» ?

La révolution «blockchain»

Nombreux sont ceux qui pensent aujourd’hui que ce qui a été fait pour la monnaie, à savoir le passage d’un fonctionnement centralisé à une organisation décentralisée, peut s’appliquer à d’autres domaines. La blockchain est une technologie de stockage et de transmission d’informations transparente, sécurisée, et fonctionnant sans organe central de contrôle. Par extension, elle constitue une base de données publique, distribuée – c’est-à-dire partagée par ses différents utilisateurs, sans intermédiaire – fiable et inviolable. Ainsi, elle peut être assimilée à un grand livre des comptes public, anonyme et infalsifiable.

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La blockchain pourrait à terme remplacer tous les «tiers de confiance» centralisés (banques, notaires, cadastres, etc.) par un système informatique décentralisé.

Un cas concret: le projet Ethereum

Des différentes applications possibles du protocole Blockchain est né un projet ambitieux, porté par le programmeur Vitalik Buterin, celui de transformer l’ensemble d’Internet. C’est le projet Ethereum.

Ethereum permet à tous les utilisateurs de créer leur propre base de données publique, sécurisée, infalsifiable, et de se prémunir ainsi de la corruption, de la fraude ou de l’effacement des données. Se définissant comme une «nouvelle plate-forme révolutionnaire de développement d’applications», Ethereum s’apprête à bouleverser des domaines aussi divers que les systèmes de vote, les infrastructures financières, la propriété intellectuelle, encourageant la création d’organisations autonomes décentralisées.

La blockchain d’Ethereum permet également de programmer des «smart contracts» (contrats intelligents), dont le code est une réplique de l’exécution d’un contrat classique. Ces contrats sont accessibles par toutes les parties autorisées, leur exécution est contrôlée et vérifiable. Ils sont conçus pour appliquer les termes précis d’un contrat défini lorsque certaines conditions sont réunies. Les «smart contracts» permettent d’éliminer le risque de défaut d’une des contreparties et de renforcer l’égalité entre toutes les parties.

En somme, la blockchain est une façon décentralisée de contrôler et de stocker de l’information. Elle permet ainsi de développer des applications et des contrats programmables et autonomes. C’est une «nouvelle frontière» au-delà de laquelle nous attendent de nouvelles percées technologiques.

Réseau social d’entreprise

Les marchés en pleine mutation et la transformation numérique bouleversent les modèles actuels d’organisation et de management des entreprises. Celles-ci tendent ainsi lentement vers des organisations en réseau favorisant la transversalité, l’intelligence collective, l’agilité et l’innovation. L’enjeu ne réside donc pas à transformer l’organisation de l’entreprise mais à  la mettre en mouvement.

Pour outiller cette dynamique, près de 80% des entreprises du CAC 40 ont déjà lancé un projet de réseau social d’entreprise (RSE). Selon Gartner, 90% d’entre eux se soldent cependant par des échecs. On peut donc s’interroger : les RSE sont-ils véritablement des “catalyseurs de compétitivité et d’efficacité” ? Quels sont les impacts induits par la mise en place de ces dispositifs? Quels sont les critères de succès et d’adhésion?
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Fluidifier le partage de l’information

Au sein des organisations, l’information est source de pouvoir et a tendance à suivre les chemins hiérarchiques traditionnels. 20% du temps de travail d’un collaborateur est ainsi consacré à la recherche d’information interne en sollicitant des collègues pour des tâches spécifiques (source Rapport MK KINSEY&CO “The social economy”).
L’approche “working out of loud” habituellement utilisée dans les médias sociaux traditionnels permet à vos collaborateurs de donner de la visibilité sur leur activité à leurs écosystèmes. Via ce mécanisme, le cycle de vie de l’information change et sa diffusion s’accélère profitant de la caisse de résonnance du réseau social. Une dynamique de fluidification de la communication beaucoup plus transversale procure ainsi une vision aplanie de l’organisation, un gain de réactivité et une meilleure agilité de vos processus métiers. (more…)

Le design thinking

Le Design Thinking est un modèle de management moderne parfaitement adapté au traitement des problématiques complexes à l’issue incertaine et caractérisées par des prises de décision qui impliquent les hommes et engagent l’entreprise.

Né en 1991 à Stanford en Californie, le Design Thinking est un modèle de management moderne parfaitement adapté au traitement des problématiques complexes à l’issue incertaine et caractérisées par des prises de décision qui impliquent les hommes et engagent l’entreprise.

En adoptant et intégrant le Design Thinking à la panoplie des ressources de management existantes, les entrepreneurs et managers augmentent la pertinence de leurs analyses par l’intégration d’une vision élargie de la problématique propre au Design Thinking stratégique qui stimule à la fois la créativité et la rigueur dans la vérification des solutions retenues.
Quels sont les avantages du Design Thinking?

Parmi les nombreux avantages du Design Thinking, un majeur est celui de fournir à l’entrepreneur et au manager une ressource primordiale pour la prise de décisions importantes liées à la stratégie et l’organisation de l’entreprise, réduisant considérablement les risques et les conséquences d’un mauvais choix.
Quels sont les principaux champs d’application du Design Thinking?

La définition et le partage de la stratégie et l’évolution du modèle d’entreprise à moyen et long terme.
La création de nouveaux produits et services à forte valeur ajoutée (innovation de rupture incluse).
Projets de transformation et innovation des organisations/processus (motivation et performance).
Projets d’acquisition et spin-off.
Lancement de start-up.
Rebond d’activité et identification des leviers de croissances.
Cycle ressources humaines, pratiques managériales transversales (team building et mode projet) et conduite du changement.

Comment « fonctionne » le Design Thinking?
Cela consiste en quoi?

Le DT est une méthode de management de l’innovation, basée sur les principes du design stratégique. Son processus et ses outils s’inspirent fortement de ceux utilisés par le designer pour le développement, la sélection et la vérification d’idées créatives et la résolution de problématiques complexes.
Qui l’applique?

Une équipe composée des diverses fonctions et compétences de l’entreprise (en fonction de la nature du projet) et parfois des partenaires (client, fournisseur, institution..) sous la responsabilité d’un “Leader Projet”.
Quel est l’objectif ?

L’objectif du Design Thinking est d’apporter à une problématique donnée, une solution innovante qui répond à ces trois critères fondamentaux : La désidérabilité (du marché ou des acteurs), la faisabilité technique et la rentabilité ou solidité économique.

http://doortoinnovation.com/fr/cours
Pourquoi cela s’appelle « Design » Thinking?

Parce que cette méthode s’inspire de la technique et des instruments utilisés par le designer pour le développement de projets d’innovation. Il s’agit d’un processus créatif où le designer commence par une problèmatique (objectif) dont la solution n’est pas connue pour arriver à la maturation d’une idée créative et originale qui répond parfaitement au besoin identifié. C’est une méthode dont l’application systématique, conduit toujours à un résultat certain.

Les trois principes fondamentaux du DesignThinking

Pourquoi appliquer le Design Thinking?

Parce que le Design Thinking permet d’apporter à une problématique donnée, une solution innovante qui répond à ces trois principes fondamentaux :

  1. La désidérabilité (du marché ou des acteurs)
  2. La faisabilité technique e organisative
  3. La viabilitè économique.

Une solution innovante s’obtient en appliquant la méthode du DT, structurée en 5 phases :

  • Identification des objectifs à atteindre : Le cadre du projet.
  • Identification du contexte (données et acteurs clefs de l’écosystème).
  • Exploration et recherche des opportunités.
  • Génération des idées, maquettes et scenarii, test et validations.
  • Implémentation

Les avantages du Design Thinking pour les entreprises?

En adoptant et en intégrant le Design Thinking à la panoplie des ressources de management existantes, les entrepreneurs et managers augmentent la pertinence de leurs analyses par la prise en compte d’informations complémentaires générées par une approche propre au Design Thinking qui stimule à la fois la créativité et la rigueur dans la vérification des solutions retenues.

Quelques bénéfices liés au Design Thinking en entreprise:

  • Le Design Thinking facilite le processus décisionnel et la qualité des décisions prises.
  • Le Design Thinking est un instrument de création de l’innovation.
  • Le Design Thinking permet l’optimisation des processus de l’entreprise au juste coût.
  • Le Design Thinking favorise le travail en groupe projet dans un environnement positif et proactif. Exceptionnel pour le Team building, la motivation des équipes et le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

La transformation digitale = Une transformation managériale

 Il est normal que les entreprises, des PME aux multinationales, éprouvent des difficultés à appréhender la transformation digitale : une surcharge d’informations centrées sur la pratique les empêche d’y voir clair.

Avant de penser opérationnel, il faut donc comprendre que la transformation digitale est une transformation managériale.

La remise en cause du management vertical

Le digital (tout ce qu’il inclut : applications, réseaux, etc.) favorise au sein des entreprises une prise de décision horizontale, aux dépens d’une hiérarchie verticale.

Il devient de plus en plus difficile pour un manager d’imposer sa décision à un collaborateur qui, grâce au digital, peut être aussi bien informé que lui, si ce n’est mieux. D’autant plus que le digital rencontre le culturel : au-delà du simple outil, le digital renforce une tendance à l’individualisation déjà en cours au sein des entreprises. Chaque collaborateur veut en effet saisir l’opportunité de prendre la parole que le digital lui offre. La hiérarchie n’a plus de légitimité à elle seule, et doit souvent céder la priorité à la souplesse et au débat.

Les entreprises doivent donc accepter de donner la parole aux collaborateurs et favoriser les modes de travail collaboratifs, y compris avec l’extérieur. Par exemple, Axa, Danone et la Société Générale ont organisé un « RHackaton » : des collaborateurs ont fait équipe avec des étudiants de l’École 42 pour mettre au point une application de recrutement en 48 heures. Le digital est bien un défi, il peut devenir une opportunité de croissance.

Former pour fédérer

Tous les collaborateurs d’une entreprise ne sont pas égaux en compétences face au digital. La qualité de la formation qui leur est donnée et son adaptation à leur besoin est un gage de réussite pour la transformation digitale d’une entreprise.

La Société Générale a par exemple proposé un MOOC d’initiation au digital à un premier groupe pilote de salariés. Au programme : Big Data, e-commerce, réseaux sociaux, etc. Plus de 25.000 collaborateurs en bénéficieront à terme. Par ailleurs, Atos forme ses collaborateurs à échanger autrement : envoyer moins de mails, privilégier des outils de partage de documents, des conversations en direct (physique ou par Skype Entreprise), etc.

L’objectif est d’adapter concrètement et progressivement les processus de travail à des relations entre pairs qui se transforment. Le « terrain » reprend l’initiative et contribue bien plus aux décisions, les équipes sont plus éclatées, la légitimité de la hiérarchie ne va plus de soi.

Par exemple, la Société Générale n’a pas hésité à confier un compte Twitter indépendant, « SG Inside IT », à des experts IT qui communiquent librement sur leur métier et leur quotidien. Y participent les experts français, indiens et canadiens du groupe : l’outil de communication devient un outil d’échange sur le terrain. De même, Cisco a virtualisé l’ensemble des outils que chaque collaborateur trouvait à son bureau, puisque moins de 50% d’entre eux s’y rendaient chaque jour. Un nouveau réseau social interne, des solutions voix et vidéos, etc. sont maintenant accessibles sur mobile.

Si le digital induit des bouleversements au sein d’une entreprise, il est lui-même une opportunité de fédérer les collaborateurs autour de leurs objectifs communs. Atos, Cisco et la Société Générale l’ont bien compris.

 

Le digital n’est que… le digital

Il ne se trouve aucune solution universelle, et le digital n’est pas une fin en soi. Or, le principal danger réside dans une approche purement technique du digital. Par exemple : acheter des équipements sans savoir ce que l’on va en faire, transformer les structures organisationnelles sans les clarifier, etc.

Pour ne pas accumuler plus de difficultés que les collaborateurs n’en ont déjà, une entreprise pensera la transformation digitale avec eux, et non pas pour eux. Le digital est une chance d’instaurer/restaurer un dialogue productif au sein des entreprises, et de les rendre plus innovantes. Aborder le digital sans les collaborateurs – ou négliger leur formation – remplace les anciens silos par d’autres, et génère la frustration.

La Société Générale n’a pas hésité à lancer un « appel à idées sur la manière dont le groupe pouvait entrer dans la transition numérique ». Bilan : 16.000 collaborateurs impliqués, 1.000 idées collectées, et un réseau social interne plus dynamique. Les collaborateurs ne demandaient qu’à participer.

Puisque la transformation digitale est à la fois culturelle et managériale, il incombe à ceux qui la conduisent de comprendre autant leurs propres collaborateurs que le digital.